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永峰式マヤロジックシステム（MLS）は、古代マヤの論理構造をもとに、意思決定や行動戦略を設計するために永峰譲が再構築した論理的フレームワークです。未来を当てる占いや吉凶判断を目的とした体系ではありません。

【補足】

MLSは「生まれ持ったエネルギー（人物）」、「日ごとに変化するエネルギー（日にち）」という二軸レイヤー構造を用いて、個人の行動傾向や意思決定の偏りを立体的に分析します。

これは「当たる・当たらない」を競う占いではなく、どのような選択肢が構造上生じやすいかを理解するための分析手法です。

いいえ。永峰式マヤロジックシステムは、人を固定的な性格タイプや適職に分類する診断システムではありません。

【補足】

MLSでは分析結果を「性格」や「才能」として断定するのではなく、エネルギーを捉えるための「レンズ」として扱います。このレンズを通して、「強みと弱み」、「表と裏」、「得意さと偏り」を両極から可視化することで、「決まり切った運命」ではなく、常に戦略的な選択の余地がある状態を保つことを重視しています。

永峰式マヤロジックシステムは、未来を予測したり、運命を断定するための方法ではありません。

【補足】

生年月日は「変えられない宿命」を示すものではなく、意思決定における傾向や注意点を把握するための基準点として用いられます。

また、日ごとのエネルギー分析は「何が起こるか」を示すものではなく、どのような選択が生じやすい状況かを理解するための補助情報です。

永峰式マヤロジックシステムは、古代マヤ暦の伝統解釈をそのまま現代に翻訳したものではありません。

【補足】

伝統的な思想や象徴体系を尊重しつつも、MLSではそれらを意思決定・行動設計という現代的文脈に適合する論理構造として再構築しています。

そのため、文化解説や歴史研究とは目的が異なります。

永峰式マヤロジックシステムは、スピリチュアルな信仰や精神論を前提とした体系ではありません。

【補足】

MLSで用いる「エネルギー」という言葉は、感覚的・神秘的な概念ではなく、行動傾向や認知の偏りを説明するための抽象概念です。

信じるかどうかではなく、どのように活用するかが評価基準となります。

永峰式マヤロジックシステムは、学術心理学や行動科学そのものではありません。

【補足】

ただし、「行動の偏り」、「意思決定の傾向」、「認知の枠組み」といった点では、
心理学・行動科学と補完関係にあります。

MLSは学問分類ではなく、実践的な意思決定フレームとして設計されています。

永峰式マヤロジックシステムは、他のマヤ暦システムとは目的と設計思想が異なります。

【補足】

多くのマヤ暦システムが「意味解釈」や「象徴理解」を重視するのに対し、MLSは意思決定・行動戦略への直接的応用を目的としています。

最大の違いは、「用語」と「論理構造」にあります。 永峰式MLSは、古代マヤの伝統的な暦（ツォルキン）の周期性をアルゴリズム化したものであり、1980年代に考案された「ドリームスペル（13の月の暦）」や、そこで使われる「紋章」や「銀河の音」といった概念は一切使用しません。

【補足】

MLSの構成要素: 古代マヤに由来する「20のNAWAL（ナワール）」や「13日間の周期（Trecena）」をベースに、組織戦術や意思決定の「機能（リソース）」として定義しています。

排除している要素: スピリチュアルな象徴理解や「紋章」による性格診断など、現代の創作的な解釈は、論理的な一貫性を保つために完全に排除しています。

永峰式マヤロジックシステムは、マインドフルネスや自己啓発とは目的と構造が異なります。

【補足】

マインドフルネスが「気づき」や「状態」に焦点を当てるのに対し、MLSは意思決定と行動選択の構造化に焦点を当てます。両者は併用可能ですが、同一ではありません。

いいえ。永峰式マヤロジックシステムは、人を固定的に定義する理論ではありません。

【補足】

MLSは「その人がどういう人か」ではなく、「分析結果というレンズでどのように人物をみるか」を扱います。レンズは視点であり、人物や日によって変わるため行動や選択は常に更新される前提に立っています。

永峰式マヤロジックシステムは、自分の意思決定や行動を構造的に理解したい人に向いています。

【補足】

スピリチュアル嗜好や直感型に限定されず「経営」、「キャリア設計」、「自己理解」、「長期的な行動計画など、論理と内省を両立させたい人に適したフレームワークです。

チームを「個人の集合」としてバラバラに扱うのではなく、エネルギーが循環する「一つの生命体（構造体）」として捉えます。 「なぜ戦略が現場で止まってしまうのか」「特定の工程で不自然な停滞が起きるのはなぜか」といった、目に見えない組織の目詰まりを可視化します。これにより、リーダーは「誰が悪いか」という主観を離れ、構造を調整することでチームを再び動かすことができるようになります。
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「あの人はこういう性格だ」という個人のラベル貼りを目的としていません。 重要視するのは、チーム全体の中で「どのフェーズのリソースが過剰で、どこが欠落しているか」という全体のバランスです。個々の特徴を「点」で見るのではなく、それらが組み合わさった時に生まれる「役割の偏り」や「構造的な穴」を俯瞰して分析します。
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むしろ、優秀な人材が揃っているチームほど、その効果を強く実感いただけます。 個々の能力が高いにもかかわらず成果が出ない場合、その原因は「能力」ではなく、能力を発揮させるための「構造（回路）」が繋がっていないことにあります。この手法は、個々の「エンジン（能力）」を活かしきるための「車体（組織構造）」を設計し直すため、ポテンシャルの高いチームほど、驚くほどの機動力を発揮し始めます。
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コンサルタントが外側から「正解の施策」を指示するスタイルではありません。 私たちは、リーダー自らが今の状況を読み解き、自律的に判断を下すための「組織の精密な見取り図」を提供します。依存を生むアドバイスではなく、チームが自らの手で舵を取るための「羅針盤」を手渡すのが、永峰式MLSのスタンスです。
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はい、既存のあらゆるフレームワークと併用可能です。 本手法はそれらのツールを置き換えるものではなく、例えば「なぜこのKPIが現場に浸透しないのか」「なぜSWOT分析で立てた戦略が実行されないのか」といった、既存のツールが機能不全に陥っている「土台の原因」を明らかにするものです。いわば、組織のOS（基本ソフト）を整える作業にあたります。
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運勢を断定したり、精神論を説いたりすることはありません。 また、安易な「相性」という言葉で人を排除することも致しません。分析結果をどう受け止め、どう采配を振るうかという「意思決定の自由と責任」は、常に現場のリーダーに委ねられています。私たちは、判断を迷わせる霧を晴らし、客観的な視点を提供する「戦略的パートナー」として存在します。
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最もダイレクトに効果を感じていただけるのは3〜15名程度のコア・チームですが、活用範囲はそれ以上に及びます。 大組織における「部門単位」や「特定のプロジェクトチーム」など、目的を共有して動く集団であれば、その構造を鮮明に描き出すことが可能です。小規模であればあるほど、一人のリソースの欠損が全体に与える影響が大きいため、早い段階での構造把握をお勧めしています。
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もちろんです。むしろ、実務のスピード感が求められる現場のチームにこそ推奨されます。 「誰がどの役割を担い、どのフェーズで主導権を持つべきか」という共通言語を現場が持つことで、不必要な会議やコミュニケーションの食い違いが劇的に減少します。役割の納得感が高まり、現場の自律性が加速します。
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初回の構造マッピング自体は、定数データを基に速やかに行うことができます。 しかし、大切なのは「知ること」ではなく「運用すること」です。一度構造を把握した後は、月一回の振り返りや、新しいメンバーが加入した際などの定期的なメンテナンスとして活用いただくことで、組織の健康状態を高く維持し続けることができます。
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「すぐに使える魔法の正解だけを知りたい」「自分で考えるのは面倒なので判断を丸投げしたい」という場合には向いていません。 MLSは、構造を理解し、自らの意志でチームを最適化していきたいと願う、探究心と責任感を持ったリーダーにこそ応えてくれるツールです。
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私たちは「唯一無二の正解」を押し付けることはしません。 なぜなら、組織の置かれた環境やリーダーの志によって、最適解は常に変化するからです。代わりに私たちは、リーダーが「自分の意志で最適解に辿り着く」ために必要な、圧倒的に精度の高い客観的な構造データと、新しい視点を提供します。
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いいえ。チームは常に変化し続ける「生き物」です。 メンバーの習熟度や、プロジェクトが現在どのフェーズにあるかによって、注力すべきポイントは刻々と変わります。分析結果は「固定されたレッテル」ではなく、今の変化を正しく捉え、微調整し続けるための「動的なガイドライン」とお考えください。
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永峰譲のライフワークである「永峰式マヤロジックシステム（MLS）」という不変の数理モデルを基盤としているからです。この基盤理論が持つ人間解析の精度を、現代のビジネス組織におけるリソース最適化に特化させて再構築したものが「永峰式チーム分析」です。深遠な理論的背景を、現場で即座に使える戦術へと昇華させています。

「永峰式チーム分析」は、単なる性格診断ではなく、組織という回路の「エネルギー循環（フェーズの適合）」に特化した独自メソッドだからです。個人の資質を組織のリソース（資源）として再定義し、方位に基づいた采配を導き出すアプローチは、永峰譲独自の知見です。
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無理に聞き出す必要はありませんが、多くの場合、目的を正しく伝えることで快く協力いただけます。 「性格を暴くため」ではなく、「チーム全体のリソースの偏りを知り、一人ひとりが無理なく本来の強みを発揮できる環境（構造）を作るため」という目的を共有することが大切です。MLSは個人の否定ではなく、個性を組織の資産として最適配置するための「思いやり」に基づいたシステムであることをお伝えください。
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はい、むしろメンバーの流動性が高い組織ほど、その価値を発揮します。 人が入れ替わるたびに「新しい相性」を模索するのは非効率です。MLSによって「このチームには今、どの方位のリソースが足りないのか」という構造的な欠損が明確になっていれば、採用すべき人材の条件や、新加入メンバーへの最適な役割付与が即座に判断できるようになります。
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関係修復の「きっかけ」として非常に有効です。 感情的な対立が起きているとき、双方は「相手が悪い」と考えがちですが、MLSの視点を入れることで「お互いが立脚している方位（視点）が違うだけだった」という、構造的な事実に気づくことができます。相手を「嫌いな人」から「自分にはない視点を持つ補完相手」へと再定義するきっかけを提供します。
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「排除」ではなく、より輝ける場所への「再配置（リデプロイメント）」を提案することがあります。 本人が苦手に感じているフェーズで無理をさせるのは、組織にとっても個人にとっても不幸なことです。構造的な不一致を解消するために役割を調整することは、結果として本人のストレスを軽減し、パフォーマンスを最大化させる「前向きな最適化」となります。
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経営資源（ヒト・モノ・カネ）を投下すべき「フェーズ」と、その実行を担う「リソース」の整合性を客観的に裏付けます。 例えば、新たな概念を生み出すべき局面において、その役割を担う方位のリソースが組織内でどのように配置されているかを可視化します。リーダーの直感に「組織の循環構造」という設計図を加えることで、無理にエネルギーを浪費させることなく、最小の力で最大の結果を生むための「淀みのない采配」が可能になります。

組織の変革を決意し、新たなフォーメーションを検討する初期段階が最も効果的です。 具体策を打つ前に、現在のチームにおける「エネルギーが滞りやすい箇所（リソースの空白や重複）」を把握することで、不整合による摩擦を未然に防げます。どの段階からでも導入可能ですが、初期に「構造の全体像」を捉えておくことで、場当たり的な調整ではない、本質的な組織の再構築（リビルド）を実現できます。

非常に強力なリスクヘッジになります。 採用においては、スキル面だけでなく「自社のリソース空白地帯を補完できる人物か」を事前に確認できます。また、異なる文化を持つ組織が統合されるM&A後においても、双方の「チーム人格」と「方位バランス」を可視化することで、主観的な反発を抑え、構造的な役割分担による早期のシナジー創出を支援します。

経営者ご自身の負担は最小限に抑えられます。 基本データ（生年月日等）と数問のヒアリングがあれば、構造の一次解析は可能です。その後の運用も、定期的な「ストラテジック・パートナー」との対話を通じて、組織の現在地を確認するだけで済みます。現場に介入しすぎる必要がなく、俯瞰した視点から組織をコントロールするための「羅針盤」を手に入れる感覚で導入いただけます。

「淀みのない循環」そのものが、模倣不可能な競争優位性になります。 どれほど優れた戦略も、組織内に構造的な「目詰まり」があれば実行速度は落ちます。MLSによって、全メンバーが自身の資質を活かせるフェーズで機能し、淀みなく主導権がリレーされる体制を構築できれば、変化に対する「適応速度」と「実行力」において、他社を圧倒する機動力を維持できます。